Дата: 3 ноября 2024 года Источник: Сайт экономики провинции Аньхой

Накануне празднования Праздника середины осени 2024 года я получил последнюю работу профессора Сунь Чжипина под названием «Эффективный менеджер». Эта новая публикация сохраняет характерный стиль автора — простоту, властность и насыщенность содержанием; ознакомление с её содержанием вызывает чувство глубокого прозрения и всепоглощающего воодушевления.

Хорошие книги — это плод кропотливой и увлечённой работы. С того момента, как профессор Сунь Чжипин выдвинул идею о том, что руководители предприятий должны не только уделять внимание переходу от операционного управления к стратегическому управлению, но и уметь быть эффективными менеджерами, до публикации данной книги прошло целых шесть лет и пять месяцев. Опираясь на свой сорокалетний практический опыт в сфере бизнеса, а также на наблюдения и размышления, проведённые за последние годы на примере сотен компаний, профессор Сунь разработал концепцию и логику эффективного менеджера, обобщив её основные пять миссий, десять ключевых компетенций и шестнадцать здравых правил. Для предпринимателей, стартаперов и менеджеров, работающих в период экономической трансформации, эта книга представляет собой бесценное пособие — настоящую «секретную карту» для содействия росту и развитию компаний.

«Предпринимательство заключается в том, чтобы делать правильные вещи; управление же — в том, чтобы делать эти вещи правильно. Предпринимательство ориентировано на внешнюю среду: речь идёт о расширении источников дохода, об увеличении прибыли и об извлечении «трёх сухих капель воды» рынка; управление, напротив, сосредоточено на внутренней стороне: это значит сдерживать расходы, тратить меньше и даже выжимать последнюю каплю, чтобы добыть «три капли воды».»

«Предприятия не могут компенсировать недостатки в операционном управлении чрезмерным контролем, равно как и заменить управленческую лень чрезмерной приверженностью управлению.»

«Мы должны тщательно обрабатывать наш небольшой участок земли; а задачу созерцания звёзд оставим астрономам. Задача предпринимателя — внедрять инновации и создавать богатство: инновации должны быть эффективными, целенаправленными и ориентированными на снижение рисков.»

«Ведение бизнеса — это нелёгкая задача, миссия, требующая постоянства и настойчивости на протяжении длительного времени… Предпринимательский дух опирается на три краеугольных камня: инновации, твёрдость и ответственность; при этом твёрдость, безусловно, наиболее трудна в поддержании.»

Профессор Сунь Чжипин безоговорочно делится с обществом и деловым миром своими принципами и практическими методиками управления и руководства; многие идеи, изложенные в этой книге, вызывают у меня глубокое душевное созвучие — словно меня окутывает весенний бриз или я наконец встречаю родственную по духу душу.

Профессор Сунь Чжипин — предприниматель, мыслитель и мастер управления, обладающий глубокой страстью, широким кругозором, мощным харизмой и смелостью; его выдающийся интеллект и исключительные профессиональные компетенции позволили ему добиться выдающихся результатов в возглавляемых им компаниях, что сделало его личностью, к которой я испытываю глубокое уважение и восхищение. За сорок лет активной деятельности в деловом мире он сумел вывести две компании — China National Building Material Group и Sinopharm Group — в число 500 крупнейших мировых корпораций. Он опубликовал более двадцати трудов, удостоен Золотой премии Юаня Баохуа за достижения в области корпоративного управления, а также награждён Премией за пожизненные достижения, присуждаемой журналом Fortune CEO, и Премией за карьерные заслуги в развитии и реформировании китайских предприятий.

Я — выдающийся учёный, более тридцати лет занимавший руководящие и управленческие должности в бизнесе; у меня не так много внепрофессиональных увлечений, и моя главная страсть — чтение и изучение: я ознакомился с многочисленными трудами по корпоративному менеджменту — как старинными, так и современными — со всего мира. Начиная с 2011 года я прочитал свыше десяти работ профессора Суня, в том числе «Стратегии управления», «Мифы предприятия», «Моё видение предприятия», «Менеджмент трёх сущностей» и «Путь менеджмента»; все эти работы я неоднократно изучал и глубоко осмысливал. У меня сложилось твёрдое убеждение, что публикации профессора Суня поистине «солидны и впечатляющи»: они опираются на первоисточники классической литературы по корпоративному менеджменту, досконально прорабатывают самые тонкие детали этих теорий и в то же время черпают вдохновение из практической деятельности и полевого опыта, благодаря чему оказываются чрезвычайно практичными и универсально применимыми.

Работы профессора Сона оказали на меня глубокое влияние: я извлек из них бесценные знания и опыт, которые в значительной степени способствуют повышению моих управленческих компетенций и уровня управления компанией. Благодаря правильно выстроенной стратегии и грамотному управленческому подходу компания Anli Shares в условиях крайне конкурентного рынка неуклонно росла — от небольшой компании до крупной, от слабой — до сильной — и в итоге стала публичной компанией, котирующейся на Шэньчжэньской фондовой бирже, а также была удостоена звания национального образцового предприятия «Единственный чемпион в сфере обрабатывающей промышленности», присуждённого Министерством промышленности и информационных технологий Китайской Народной Республики; кроме того, она признана «Национальным ключевым высокотехнологичным предприятием», «Национальным центром корпоративных научно-исследовательских разработок» и «Национальным образцовым предприятием в области технологических инноваций», тем самым укрепив своё положение в качестве ведущего мирового бренда в секторе полиуретановых композитных материалов.

«Эффективный менеджер» — это книга, которая, оставаясь актуальной и по‑прежнему новой, приносит глубокую и долгосрочную пользу. Профессор Сунь, благодаря своей уникальной перспективе и чрезвычайно проницательному видению, придаёт управлению предприятием необыкновенную живость, раскрывая основные черты эффективного менеджера и ключевые факторы его успеха. Данное произведение отличается исключительно строгим рассуждением, чётко сформулированными тезисами, обилием конкретных примеров, подходом, объясняющим принципы на основе практических случаев, а также одновременно глубоким и доступным изложением — простым для понимания и реализации: оно соединяет высокий теоретический уровень с практической глубиной и системной последовательностью, в то же время делая чтение приятным и обеспечивая большую практическую полезность. Каждая страница этой книги излучает мудрость и свидетельствует о глубоком понимании профессором Сунем вопросов управления бизнесом; это настоящий практический руководитель — инструмент, «легкий для понимания, легкий для усвоения, легкий для запоминания и легкий для применения». Многие называют эту книгу крупной теоретической инновацией профессора Суня, и я полностью разделяю это мнение.

Профессор Сунь умело и гармонично сочетает зачастую насыщенную и труднодоступную теорию с конкретными, живыми бизнес-историями, постоянно побуждая читателей к вдумчивому размышлению благодаря свободному и творческому мышлению. Иногда нам кажется, что мы прогуливаемся по коридору истории великих управленческих теорий — от Тейлора и Друкера до Майкла Портера, Йозефа Шумпетера, Питера Сенге и Джима Коллинза; в другие моменты мы вплотную знакомимся с выдающимися практическими кейсами, такими как «разработка стратегии на голодный желудок», «выход из самого тёмного момента», «деление рынка на три части», «три блюда из говядины», «скрытые чемпионы» и «совместное развитие на национальном уровне»; а ещё мы погружаемся в столкновение новых идей и концепций, выявляя конкретные точки их практического применения для развития компаний в таких ключевых темах, как стратегический выбор, эффективная инновация, механизмы совместного использования ресурсов, конкуренция и сотрудничество на рынке, а также определяющая роль корпоративной культуры. В особенности, когда профессор Сунь излагает свои тезисы и выводы в книге, он делает это в форме «цифровизации»: ключевые фразы следуют одна за другой, каждое слово ценно, легко усваивается и запоминается — а значит, текст чрезвычайно доступен и непосредственно воспринимается. Например:

Чтобы стать эффективным менеджером, необходимо овладеть «пятью основными миссиями, десятью ключевыми компетенциями и шестнадцатью здравыми правилами»:

Пять основных миссий: правильный выбор, эффективные инновации, интеграция ресурсов, создание ценности и механизм совместного использования.

Десять ключевых компетенций следующие: во‑первых, необходимо смещать акцент своей работы на оперативный уровень, эффективно делегируя управленческие задачи подчинённым; во‑вторых, следует уметь комплексно рассматривать цели предприятия; в‑третьих, развивать стратегическое мышление и сосредотачивать основные усилия на выборе правильной стратегии; в‑четвёртых, укреплять осознание необходимости эффективных инноваций и реформ; в‑пятых, научиться интегрировать ресурсы, создавая синергетические эффекты с конкурентами, чтобы снизить уровень недобросовестной конкуренции и тем самым добиться большей выгоды; в‑шестых, принимать внешнюю перспективу, согласуя внешний маркетинг с внутренним управлением производством, чтобы достичь эффективного баланса; в‑седьмых, формировать ориентированный на завоевание рыночной доли и распределение прибыли подход; в‑восьмых, быть чутким к числовым данным, уметь вести учёт и разумно управлять ресурсами; в‑девятых, повышать свой лидерский уровень, становясь эффективным менеджером, обладающим видением и сильным влиянием; в‑десятых, уметь выявлять и управлять рисками.

Шестнадцать принципов здравого смысла: четыре основных принципа управления предприятием — прагматизм, профессионализм, долгосрочное видение и гуманизм; четыре ключевых блока — основная деятельность, ключевая компетенция, ключевой рынок и ключевая клиентура; четыре команды — руководящая команда, движимая духом предпринимательства; техническая команда, ориентированная на научный подход; маркетинговая команда, вдохновлённая «духом четырёх тысяч»; и команда сотрудников, отличающаяся духом ремесленника; наконец, предотвращение четырёх основных рисков — циклического риска, риска, связанного с принятием решений, риска кризиса финансовой цепочки и риска «болезни крупных компаний».

● «Три–четыре» в выборе направлений деятельности: четыре вопроса — первый: обладает ли компания конкурентным преимуществом в отрасли; второй: предоставляет ли рынок возможности для роста; третий: поддаётся ли бизнес-модель тиражированию; четвёртый: возможно ли согласование с рынком капитала. Четыре «нет»: во‑первых, не следует браться за виды деятельности, характеризующиеся избыточными производственными мощностями; во‑вторых, не следует развивать нерентабельные направления; в‑третьих, не следует ввязываться в те виды деятельности, в которых у компании отсутствуют специализированные компетенции; в‑четвёртых, не следует начинать деятельность, сопряжённую с юридическими рисками. Четыре «да»: во‑первых, оценивать риски; во‑вторых, способствовать профессиональной синергии; в‑третьих, проводить реструктуризацию команды; в‑четвёртых, сохранять твёрдую решимость и настойчивость.

● Управление тремя «точностями»: бережливая организация, изысканное управление и бережливая операционная деятельность; «три точности», «двенадцать трансформаций» и «сорок восемь методик».

● Эффект «колеса пяти превосходств»: передовые технологии, высочайшее качество, превосходный сервис, оптимальная цена и максимальная прибыль.

● Культура «трёх широт и трёх сил»: проявлять великодушие в обращении с другими, терпимость в практических вопросах и способствовать созданию спокойной атмосферы; развивать силу притяжения, симпатию и сплочённость.

● «Шесть характеристик» успешной публичной компании: инвестиции, приносящие доход, продукция с установленным рынком сбыта, корпоративная прибыль, заработная плата сотрудников, налоговые поступления в бюджет и улучшение экологической ситуации.

● Три основные характеристики предпринимательства: инновации, настойчивость и ответственность.

● Требования к компетентности «четыре точности и пять качеств» для руководителей и сотрудников: «четыре точности» означают безупречное поведение, тщательное выполнение работы, осмотрительное использование полномочий и продуманные межличностные отношения; «пять качеств» включают способность к обучению, рыночную осведомлённость, дух преданности делу, высокий профессиональный уровень, а также интеллектуальную и нравственную зрелость.

● Шесть основных признаков «болезни крупных предприятий»: громоздкие структуры, избыточная численность персонала по сравнению с потребностями, низкая эффективность, подавленный моральный дух сотрудников, хаотичные инвестиции и неуправляемый процесс управления.

Эти «цифровые видения» являются доказательством выдающейся способности профессора Сона к лаконичному изложению: они чрезвычайно логичны и легко воспринимаются, что значительно облегчает их усвоение и запоминание читателями.

Прочитав эту книгу, я глубоко убедился в том, что её структура проста и логична, темы чётко систематизированы, позиции обоснованы мудро, а мысли — исключительно глубоки. Профессор Сунь Чжипин не ограничивается лишь заполнением бесконечных страниц теорией; напротив, каждое из его предложений тесно связано с богатым практическим опытом и многочисленными наблюдениями, полученными в реальных корпоративных условиях, благодаря чему предлагаемые рекомендации носят конкретный, практичный и легко применимый характер. В особенности многие идеи, перспективы и принципы, изложенные в этой работе, полностью совпадают с моими размышлениями, накопленными за более чем тридцать лет работы в сфере управления и руководства предприятиями. Эти инсайты и подходы ещё больше укрепили мою уверенность в том, что необходимо вести компанию «Аньли Шарес» к новому подъёму, прилагать ещё более настойчивые усилия и добиваться ещё более выдающихся результатов. Ниже приводятся некоторые соображения и впечатления, возникшие во время чтения, которыми я хотел бы поделиться и обсудить вместе со всеми вами.

Правильный выбор

Профессор Сунь считает «правильный выбор» абсолютным приоритетом для эффективного руководителя и ставит во главу угла «стратегический выбор». Говоря о значении стратегии и стратегического мышления, профессор Сунь высказывает глубокую проницательность: «Стратегия заключается в изучении вопросов ориентации и глобального масштаба. Руководители должны уметь задумываться над долгосрочными темами и системными проблемами, всегда опережая других». Он утверждает, что стратегия как раз и состоит в том, чтобы определить, что именно должна делать компания, каким образом ей следует формировать ресурсы и как добиться конкурентного преимущества; в реальной деловой практике стратегия занимает наивысший приоритет, и руководитель предприятия обязательно должен обладать чёткой стратегией.

В ходе своей деятельности в сфере руководства и управления компанией мне также приходилось сталкиваться с путаницей и неопределённостью, порождёнными стратегическими решениями. В середине и конце 1990‑х годов компания Amway взяла курс на диверсификацию: она приступила к управлению и инвестированию более чем в дюжину предприятий. Большинство из этих компаний страдали от серьёзных недостатков — отсутствия технологий, продукции, клиентской базы, капитала, талантов и управленческого опыта; они буквально «страдали от недоедания», характеризуясь либо «большим, но неполноценным» форматом, либо «малым, но фрагментированным» — с хаотичным управлением и сильной расточительностью ресурсов, что тормозило их развитие. Однажды я даже пошутил: «Группа, группа… так раскачивается, что сама себя крутит!» И всё же, в условиях чрезвычайно благоприятного окружения — высоких темпов роста рынка и множества возможностей — компания оказалась вынуждена решать серьёзные внутренние и внешние проблемы, вплоть до того, что оказалась на грани банкротства.

В 1999 году мне было поручено руководить повседневной деятельностью по управлению компанией в период острого кризиса; в то время между собой переплетались многочисленные конфликты и противоречивые слухи, а по вопросу стратегии развития компании обозначились глубокие разногласия. Столкнувшись с самыми разными препятствиями, я твёрдо придерживался мнения, что главным противоречием компании является нечёткое определение её позиционирования и отсутствие чётко выделенной ключевой бизнес-линии; следовательно, разработка чёткой стратегии развития являлась первоочередной задачей, которую компании необходимо было решить без промедления. В 2002 году я занял пост генерального директора, а затем — председателя совета директоров; тогда я выдвинул стратегию развития «четырёх модернизаций»: специализация, дифференциация, брендинг и масштабируемость. Решительно настроенный сосредоточить все силы и направить ресурсы, я всегда оставался предельно сфокусированным на том, что непосредственно входит в мою компетенцию, с полной самоотдачей посвящая себя своему «узкому кругу ответственности»; и вот уже более тридцати лет эта стратегия развития остаётся неизменной.

Профессор Сунь утверждает, что стратегия как раз и заключается в выборе приоритетов и в определении тех направлений, на которые следует сосредоточить усилия: способность компании к устойчивому развитию зависит не столько от того, «как» она действует, сколько от того, «что» именно она решает делать. Тактические ошибки, как правило, не являются фатальными; напротив, стратегические ошибки представляют собой смертельное поражение, зачастую не имеющее обратного пути. Стратегия — это вопрос первостепенной важности: она влияет на само выживание компании и определяет её будущее развитие. Потерпеть поражение в стратегии — значит понести эпохальное поражение; победить в стратегии, напротив, равносильно достижению выдающегося успеха.

Я полностью согласен с этими взглядами и глубоко разделяю их. На мой взгляд, стратегия заключается в том, чтобы разрешить дилемму: что предприятию следует делать, а что — не следует; она не только определяет направление движения компании, но и во многом предопределяет её общий ход, а также успех или неудачу. Если стратегия проваливается, предприятие неизбежно теряет; если же стратегия оказывается успешной, у компании появляются реальные шансы на победу. Иногда выбор важнее усилий: когда направление верно, результаты достигаются при половине затраченных усилий; когда же направление ошибочно, усилия удваиваются, но при этом соответствующего роста результатов не наблюдается.

Руководители компаний должны научиться прежде всего обдумывать, что следует делать, а что — нет, анализировать свои сильные и слабые стороны, а также те возможности и вызовы, с которыми им приходится сталкиваться, и проявлять бдительность в отношении так называемых «стратегических ловушек», таких как отсутствие стратегии, чрезмерно консервативная стратегия, слишком смелая стратегия или чрезмерно изменчивая стратегия: все они способны нанести предприятию разрушительный удар. Поэтому в управлении бизнесом я всегда придерживался одного принципа: если уже принято решение сосредоточить усилия на определённой области, необходимо стремиться занять одно из первых двух мест; ни в коем случае нельзя довольствоваться лишь «посредственностью».

Эффективные инновации

Инновации — это задача первостепенной важности, которую руководители обязаны чётко определить: эффективный менеджер не может не быть инноватором. В своей книге профессор Сунь подчёркивает, что в процессе инновационной деятельности эффективные руководители должны придерживаться определённых принципов и методов, включая следующие: инновации должны приносить пользу; они должны быть целенаправленными; их необходимо организовывать; они должны опираться на прочную основу и надлежащее управление; а также уметь своевременно выявлять возможности, по мере возможности избегая и предотвращая риски. Кроме того, он выделяет пять особенно эффективных моделей инноваций: самостоятельная инновация, интегрированная инновация, непрерывная инновация, прорывная инновация и инновация бизнес-модели.

Кроме того, в книге рассматривается взаимосвязь между наукой, технологиями и инновациями, с одной стороны, и такими институтами, как университеты и предприятия, — с другой, при этом подчёркивается, что формирование культуры инноваций играет ключевую роль в стимулировании самой инновационной деятельности. Как на макроуровне — то есть в рамках национальных инноваций, — так и на микроуровне — то есть в рамках корпоративных инноваций — невозможно обойтись без живой, открытой и инклюзивной инновационной культуры.

Эти соображения кажутся мне знакомыми и близкими. В прошлом компания Amway проходила непростой путь в области инноваций и сталкивалась с рядом проблем на этапах разработки и управления продуктами: во‑первых, отсутствием научного и грамотного подхода к проектированию, а также дальновидного и эффективного планирования; зачастую работа велась хаотично — «скользя наугад, словно по кожуре дыни», или «соглашаясь на всё, что попадалось под руку». Во‑вторых, некоторые сотрудники приступали к разработке продуктов, опираясь исключительно на собственные личные предпочтения и субъективные оценки, работая в изоляции и теряя связь с рынком и клиентами. В‑третьих, наблюдается слепое стремление к инновациям и демонстративное проявление оригинальности: ради любых средств преследуются передовые технологии, чрезвычайно сложные решения и крайне высокие стандарты качества, возникает настоящая одержимость так называемыми «высокоточными, высокотехнологичными и высококлассными продуктами» — при этом разработка не организуется с учётом окупаемости инвестиций. Наконец, некоторые специалисты по технологическим разработкам проявляют недостаточную ориентированность на рынок: они ставят функциональность выше соотношения цена–качество, отдают приоритет технологии в ущерб управлению, лишены коммерческой направленности, не проводят анализ и управление затратами и в ряде случаев проявляют слабую заботу о качестве.

Сердцем корпоративных инноваций является технологическое новаторство; по моему мнению, разработка продуктов играет решающую роль в росте компании, укреплении её конкурентных преимуществ, освоении новых рынков и повышении экономической эффективности. Компания решительно выступает против отраслевой диверсификации, но поддерживает диверсификацию рынков, производственных технологий и ассортимента продукции, внедряя рыночно ориентированную и клиентоцентричную стратегию развития продуктов с целью постоянного повышения их практической применимости и эффективности.

Инновации в компании не ограничиваются лишь инновациями в продуктах, процессах и технологиях; они охватывают также инновации в концепциях, организации, процессах, управлении, маркетинге и механизмах и характеризуются непрерывностью, интеграцией и систематичностью. Поэтому я предложил, чтобы развитие и управление компанией Amway основывались на принципе «четырёх параллельных циклов», а именно: «одно поколение — в производстве, одно — в разработке, одно — в резерве и одно — в стадии идеации»; проще говоря, необходимо «использовать один продукт, держать другой в руках, иметь третий перед глазами и постоянно продумывать четвёртый».

Я полностью разделяю и глубоко солидаризируюсь с блестящими тезисами, выдвинутыми профессором Сонг, такими как: «Предприятия не должны подходить к инновациям импульсивно или безкритично поддаваться конформизму; напротив, они должны действовать целенаправленно, чётко осознавая риски и придерживаясь чётко определённого стратегического подхода, тщательно взвешивая все за и против, прежде чем перейти к практическим действиям»; а также: «Инновации не должны быть самоцелью — их задача состоит в том, чтобы решать проблемы клиентов и создавать для них ценность: именно в этом заключается фундаментальная концепция инноваций».

Вернуться к разуму

Фундаментальная логика предприятия — то есть принципы и законы, регулирующие его деятельность — остаётся неизменной даже в условиях многочисленных неопределённостей: именно она и составляет базовую логику.

«В ведении бизнеса необходимо руководствоваться здравым смыслом»: я не раз читал в самых разных контекстах, что профессор Сунь произносил подобные слова. В последней главе этой книги профессор Сунь вновь подчёркивает значение здравого смысла и разумности, обобщив основные правила ведения бизнеса в 16 пунктах.

Я неоднократно подчёркивал на корпоративных совещаниях, что, независимо от изменений макроэкономической конъюнктуры, мы должны стремиться к преодолению неопределённости внешней среды за счёт уверенности в надёжном внутреннем управлении и постоянном прогрессе. Этот принцип полностью соответствует подходу, пропагандируемому профессором Сунем: «В столь характерную для сегодняшнего времени эпоху неопределённости самой надёжной остаётся наша приверженность фундаментальным принципам — как в сфере внутренней ориентации, так и в области управления».

Считаю, что прагматизм, профессионализм и дальновидность составляют саму суть этих шестнадцати здравых правил и одновременно являются основополагающими принципами, которыми я руководствуюсь в своей управленческой деятельности.

Быть прагматичным — значит быть конкретным, реалистичным и оперативным: всегда исходить из реальной ситуации, придерживаться рабочего стиля, основанного на верности своему долгу, скрупулёзности, строгом внимании к деталям и поиске истины через практические действия. В предпринимательской деятельности необходимо действовать надёжно и методично, шаг за шагом исследуя и постепенно выявляя законы, регулирующие функционирование компании; полагаться же на высокопарные и пустые речи нельзя. Риторические заявления ни к чему не приводят: по‑настоящему важно, чтобы компания умела выпускать качественную продукцию, предоставлять услуги высокого качества и, в конечном счёте, добиваться положительных экономических результатов.

Для предприятия профессионализм заключается в том, чтобы сосредоточиться на своём ключевом бизнесе, глубоко, специализированно и инновационно развивая те виды деятельности, в которых оно наиболее компетентно, превращая их в конкурентное преимущество, а также постоянно максимально эффективно использовать свой ключевой бизнес, свои ключевые компетенции, основные рынки и целевую клиентуру. Необходимо с предельной концентрацией посвящать себя своему ключевому бизнесу и одновременно ориентироваться на чётко определённые сегменты рынка, избегая нерациональной экспансии. Для отдельных людей профессионализм означает целиком посвятить себя одной единственной деятельности, глубоко любить её и работать с постоянством и упорством, добиваясь совершенства в выполнении именно этой задачи или конкретного поручения. Подобно фермеру, который обрабатывает землю: лишь благодаря тщательной работе — поливу, подкормке, прополке, удалению сорняков и вредителей — и внимательному уходу можно увидеть, как весной пробуждается природа, летом растёт урожай, а осенью собирают плоды, после чего готовят их к зимнему хранению.

В долгосрочной перспективе это означает сохранение твёрдой решимости и стойкой способности сосредотачиваться на чётко определённых целях и правильных выборах, неуклонно придерживаясь взятых на себя обязательств, никогда не сдаваясь, проявляя настойчивость и последовательность. В деловом мире крайне важно оставаться верным своим принципам на протяжении всего пути, рассматривая свою деятельность как подлинное призвание на всю жизнь: никогда не снижать бдительность и тем более не пытаться уклониться от ответственности. Столкнувшись с трудностями, нельзя ни предаваться пессимизму, ни впадать в необоснованный оптимизм.

Профессор Сунь, используя простой и прямой язык, удаётся упростить и прояснить фундаментальные принципы управления бизнесом, излагая их чётко и убедительно — сдержанный и выразительный подход, который глубоко вдохновляет и даёт множество ценных идей, при этом книга читается легко и непринуждённо.

В настоящее время макроэкономический контекст чрезвычайно сложен и постоянно меняется: предприятия сталкиваются с беспрецедентной за последнее столетие трансформацией, сопровождающейся ростом неопределённости и новых вызовов. Книга профессора Сунь Чжипина, подобно маяку в море, становится ценным ориентиром, указывающим пути для компании Amway Shares и многих других частных предприятий в их деловой деятельности; она представляет собой настоящий стратегический руководство по росту и развитию бизнеса, предлагая многим руководителям чёткий путь к успеху, а также являясь неисчерпаемым источником мудрости и мотивации. Как для тех, кто уже управляет компанией, так и для читателей, стремящихся посвятить себя руководству бизнесом, эта книга принесёт глубокие прозрения и практическую поддержку. Я настоятельно рекомендую её прочесть: я убеждён, что она поможет нам двигаться по пути развития бизнеса стабильно и дальновидно, постоянно расти и укрепляться и, наконец, достичь успеха. (Автор: Яо Хэпин, президент компании Anhui Amway Materials Technology Co., Ltd.)