Дата: 31 октября 2024 года Источник: Веб-сайт Huishang

Сунь Чжипин, председатель Ассоциации публичных компаний Китая и ведущий эксперт Общества по исследованию реформы и развития китайских предприятий

Накануне празднования Праздника середины осени 2024 года я получил последнюю работу профессора Сунь Чжипина под названием «Эффективный менеджер». Эта новая публикация сохраняет характерный стиль автора — простоту, величие и насыщенность содержанием; ознакомление с её содержанием вызывает чувство глубокого прозрения и всепоглощающего воодушевления.

Хорошие книги — это плод кропотливой и увлечённой работы. С того момента, как профессор Сунь Чжипин выдвинул идею о том, что руководители предприятий должны не только уделять первоочередное внимание операционному управлению, но и стремиться стать эффективными менеджерами, до публикации данной книги прошло целых шесть лет и пять месяцев. Опираясь на свой сорокалетний практический опыт работы в деловом мире, а также на наблюдения и размышления, проведённые за последние годы в отношении сотен компаний, профессор Сунь разработал концепцию и логику «эффективного менеджера», а также обобщил пять ключевых миссий, десять основных компетенций и шестнадцать здравых правил, которые характеризуют эффективного менеджера. Для предпринимателей, стартаперов и руководителей эпохи экономического перехода эта книга представляет собой бесценный справочник — настоящую «секретную карту» для содействия росту и развитию предприятий.

«Бизнес — это делать правильные вещи; управление, напротив, заключается в том, чтобы делать эти вещи правильно. Бизнес ориентирован на внешнюю среду: речь идёт о расширении источников дохода, об увеличении прибыли и об извлечении «трёх сухих капель воды» рынка; управление, наоборот, обращено внутрь: это значит сдерживать расходы, тратить меньше и даже выжимать последнюю каплю, чтобы добыть «три капли воды».»

«Предприятия не могут компенсировать недостатки в операционном управлении чрезмерным контролем, равно как и заменить управленческую лень чрезмерной приверженностью управлению.»

«Мы должны тщательно обрабатывать наш небольшой участок земли; астрономам же следует заниматься наблюдением за звёздами. Задача предпринимателей — внедрять инновации и создавать богатство: инновации должны быть эффективными, целенаправленными и ориентированными на снижение рисков.»

«Ведение бизнеса — это нелёгкая задача, обязательство, требующее постоянства и настойчивости в долгосрочной перспективе… Предпринимательский дух опирается на три краеугольных камня: инновации, твёрдость и ответственность; при этом твёрдость, безусловно, наиболее трудно сохранить.»

Профессор Сунь Чжипин без каких-либо оговорок делится с обществом и деловым сообществом своими принципами и практическими методиками управления и руководства; многие из изложенных в книге идей вызывают у меня глубокое душевное созвучие — словно меня окутывает весенний бриз или как будто я наконец встретил настоящего спутника по пути.

Профессор Сунь Чжипин — предприниматель, мыслитель и мастер управления, обладающий глубокой страстью, широтой взглядов, мощным харизмой и смелостью; его выдающийся интеллект и исключительные способности позволили ему добиться выдающихся результатов в деятельности возглавляемых им компаний, что сделало его личностью, к которой я испытываю глубокое уважение и восхищение. Он посвятил 40 лет предпринимательской деятельности, в результате чего две его компании — China National Building Material Group и Sinopharm Group — вошли в число 500 крупнейших мировых предприятий; он опубликовал более 20 трудов и был удостоен Золотой премии Юаня Баохуа за достижения в области управления, а также Премии за карьеру, присуждаемой журналом Fortune, и Премии за выдающиеся заслуги в реформе и развитии китайских предприятий.

Я — увлечённый исследователь и на протяжении более тридцати лет занимал руководящие и управленческие должности; у меня не так много хобби, и моя главная страсть — чтение и изучение: я прочёл множество трудов по корпоративному менеджменту — как древних, так и современных — со всего мира. Начиная с 2011 года я изучил свыше десяти работ профессора Суня, включая «Стратегии управления», «Мифы о бизнесе», «Моё видение бизнеса», «Менеджмент трёх сущностей» и «Путь менеджмента»; каждую из этих работ я многократно глубоко анализировал и усваивал. У меня сложилось твёрдое убеждение, что работы профессора Суня поистине «солидны и надёжны»: они опираются на фундаментальные источники классической литературы по корпоративному менеджменту, досконально прорабатывают самые тонкие детали и в то же время черпают вдохновение из конкретной практики и полевого опыта, благодаря чему обладают широкой практической ценностью и универсально применимы.

Работы профессора Сона оказали на меня глубокое влияние: я извлек из них бесценные знания и опыт, которые в значительной степени способствуют повышению моих управленческих компетенций и уровня управления компанией. Благодаря правильно выстроенной стратегии и грамотному управленческому подходу компания Anli Shares в условиях крайне конкурентного рынка неуклонно росла — от небольшой компании до крупной, от слабой — до сильной — и в конечном итоге стала публичной компанией, котирующейся на Шэньчжэньской фондовой бирже, а также была удостоена звания национального образцового предприятия «Единственный чемпион в сфере обрабатывающей промышленности», присуждённого Министерством промышленности и информационных технологий Китайской Народной Республики; кроме того, она признана «Национальным ключевым высокотехнологичным предприятием», «Национальным центром корпоративных научно-технических исследований» и «Национальным образцовым предприятием в области технологических инноваций», тем самым укрепив свои позиции как ведущего мирового бренда в секторе полиуретановых композитных материалов.

«Эффективный менеджер» — это книга, которая, оставаясь актуальной и по‑прежнему новой, приносит глубокую и долговременную пользу. Профессор Сунь, благодаря своей уникальной перспективе и чрезвычайно проницательному видению, придаёт управлению предприятием необыкновенную жизненность, раскрывая основные черты эффективного менеджера и ключевые факторы его успеха. Данное произведение отличается исключительно строгим рассуждением, ясными и чётко сформулированными тезисами, а также обширным набором конкретных примеров; на основе практических ситуаций автор излагает фундаментальные принципы, делая их доступными и понятными для всех, при этом ни в коей мере не уступая в теоретическом качестве, практической глубине или системной последовательности. Это не только приятное в чтении, но и чрезвычайно полезное в практическом применении издание. Каждая страница пропитана мудростью и свидетельствует о глубоком понимании профессором Сунем вопросов управления бизнесом: перед нами настоящий оперативный руководящий материал — «легкий для понимания, освоения, запоминания и практического применения». Многие считают этот труд крупной теоретической инновацией профессора Суня, и я полностью разделяю это мнение.

Профессор Сунь умело и гармонично сочетает зачастую насыщенную и труднодоступную теорию с конкретными, живыми бизнес-историями, постоянно стимулируя читателей к вдумчивому размышлению благодаря свободному и творческому мышлению. Иногда мы оказываемся на длинной аллее истории великих управленческих теорий — от Тейлора и Друкера до Майкла Портера, Йозефа Шумпетера, Питера Сенге и Джима Коллинза; в другие моменты погружаемся в выдающиеся практические кейсы, такие как «разрабатывать стратегию на голодный желудок», «выходить из самого тёмного момента», «делить мир на три части», «три блюда из говядины», «скрытые чемпионы» и «совместное развитие между национальными компаниями»; а ещё нас увлекает столкновение новых идей и новых подходов, благодаря которым, опираясь на такие характерные концепции, как стратегический выбор, эффективная инновация, механизмы совместного использования, конкуренция и сотрудничество на рынке, а также центральное значение культуры, мы выявляем конкретные точки соприкосновения теории и практики, способствующие развитию предприятий. В особенности, когда профессор Сунь излагает свои тезисы и выводы в книге, он делает это в форме «цифровизации»: одна за другой следуют эффектные фразы, каждое слово ценится, легко усваивается и запоминается — а значит, текст чрезвычайно доступен и непосредственно воспринимается. Например:

Чтобы стать эффективным оператором, необходимо овладеть «Пять основных задач, десять ключевых компетенций и шестнадцать принципов здравого смысла» ：

        Пять больших задач : Правильный выбор, эффективные инновации, интеграция ресурсов, создание ценности, механизм совместного использования.

        Десять основных способностей Прежде всего, необходимо перенести фокус работы на операционный уровень, эффективно делегируя управленческие задачи подчинённым. Во‑вторых, следует уметь комплексно рассматривать цели предприятия. В‑третьих, крайне важно развивать стратегическое мышление и сосредотачивать основные усилия на выборе правильной стратегии. В‑четвёртых, необходимо укреплять осознание важности эффективных инноваций и необходимости реформирования. В‑пятых, нужно научиться интегрировать ресурсы, сотрудничать с конкурентами для снижения недобросовестной конкуренции и, таким образом, добиваться большей выгоды. В‑шестых, важно принимать внешнюю перспективу, согласуя маркетинговую деятельность с внешними рынками с эффективным управлением внутренним производством, чтобы достичь действенного баланса. В‑седьмых, при руководстве предприятием крайне важно иметь чёткое представление о сфере деятельности и распределении прибыли. В‑восьмых, необходимо быть чувствительным к числовым данным, уметь вести учёт и разумно распоряжаться ресурсами. В‑девятых, следует повышать уровень лидерства, становясь эффективным менеджером с критическим мышлением и сильным влиянием. Наконец, необходимо уметь выявлять и управлять рисками.

        Шестнадцать принципов здравого смысла : Четырьмя фундаментальными принципами предприятия являются прагматизм, профессионализм, долгосрочное видение и гуманизм; четырьмя центральными ядрами — основная деятельность, ключевая компетенция, ключевой рынок и ключевой клиент; четырьмя командами — руководящая команда, наделённая предпринимательским духом, техническая команда, движимая научным духом, маркетинговая команда, вдохновлённая «духом Четырёх тысяч», и команда сотрудников, отличающаяся ремесленным духом; наконец, необходимо предотвращать четыре крупных риска: циклический риск, риск, связанный с принятием решений, риск кризиса финансовой цепочки и риск «болезни больших предприятий».

● «Три–четыре» в процессе отбора видов деятельности: четыре вопроса — первый: обладает ли компания конкурентным преимуществом в соответствующей отрасли; второй: существует ли достаточный рыночный потенциал; третий: поддаётся ли бизнес-модель масштабированию; четвёртый: возможно ли согласование с требованиями рынка капитала. Четыре «нет»: во‑первых, не следует вступать в отрасли с избыточными производственными мощностями; во‑вторых, не следует начинать деятельность, не приносящую прибыли; в‑третьих, не следует развивать направления, в которых у компании отсутствуют специализированные компетенции; в‑четвёртых, не следует заниматься видами деятельности, сопряжёнными с юридическими рисками. Четыре «да»: во‑первых, необходимо оценивать риски; во‑вторых, следует способствовать синергии между функциональными подразделениями; в‑третьих, незаменимо провести реструктуризацию команды; в‑четвёртых, крайне важно сохранять твёрдую решимость и неизменную приверженность делу.

● Управление тремя «точностями»: бережливая организация, изысканное управление и бережливая операционная деятельность; «три точности», «двенадцать трансформаций» и «сорок восемь методик».

● Эффект «колеса пяти превосходств»: технология высочайшего уровня, качество высочайшего уровня, сервис высочайшего уровня, цена высочайшего уровня, прибыль высочайшего уровня.

● Культура «трёх широт и трёх сил»: проявлять великодушие в обращении с другими, терпимость в практических вопросах и способствовать созданию спокойной и расслабленной атмосферы; развивать силу притяжения, умение вызывать симпатию и укреплять сплочённость.

● «Шесть характеристик» успешной публичной компании: инвестиции, приносящие доход, продукты с устойчивым рынком, корпоративная прибыль, доходы работников, налоговые поступления в бюджет и улучшение экологической ситуации.

● Три основные характеристики предпринимательства: инновации, настойчивость и ответственность.

● Требования к компетентности «четыре точности и пять качеств» для руководителей и сотрудников: под «четырьмя точностями» понимаются тщательное поведение, тщательное выполнение своей работы, тщательное осуществление полномочий и тщательный выбор друзей; под «пятью качествами» — способность к обучению, рыночная осведомлённость, дух преданности делу, профессиональный уровень и интеллектуальная зрелость.

● Шесть основных признаков «болезни крупных предприятий»: громоздкие структуры, избыточная численность персонала по сравнению с потребностями, низкая эффективность, подавленный моральный дух сотрудников, хаотичные инвестиции и отсутствие эффективного управленческого контроля.

Эти «цифровые видения» являются доказательством выдающейся способности профессора Сона к лаконичному изложению: они чрезвычайно логичны и легко воспринимаются, что значительно облегчает их усвоение и запоминание читателями.

Прочитав эту книгу, я глубоко убедился в том, что её структура проста и логична, темы чётко выстроены, тезисы обоснованы и продуманы, а сама мысль — исключительно глубока. Профессор Сунь Чжипин не ограничивается лишь наполнением бесконечных страниц теорией; напротив, каждое из его предложений тесно связано с богатым практическим опытом и многочисленными наблюдениями за реальной деятельностью компаний, предлагая конкретные, практичные и легко применимые рекомендации. В частности, многие идеи, точки зрения и принципы, изложенные в этой работе, полностью совпадают с моими размышлениями, накопленными за более чем тридцать лет управления бизнесом. Эти прозрения и направления мысли ещё больше укрепили мою решимость вести компанию Amway Shares к новому началу, к ещё более целеустремлённой работе и к достижению ещё более выдающихся результатов. Ниже я привожу некоторые соображения и впечатления, возникшие в ходе чтения, которыми хотел бы поделиться и обсудить вместе со всеми вами.

        Правильный выбор

Профессор Сунь считает «правильный выбор» абсолютным приоритетом для эффективного руководителя и ставит во главу угла «стратегический выбор». Что касается значения стратегии и стратегического мышления, профессор Сунь высказывает глубокое проникновение: «Стратегия заключается в изучении вопросов ориентации и глобального масштаба. Руководители должны уметь задумываться над долгосрочными темами и системными проблемами, постоянно опережая остальных на шаг вперёд». Он утверждает, что стратегия как раз и состоит в том, чтобы определить, что именно должна делать компания, каким образом ей следует обеспечивать себя необходимыми ресурсами и как добиться конкурентного преимущества; в реальной деловой практике стратегия является высшим приоритетом, а руководитель предприятия обязательно должен обладать чёткой стратегией.

В ходе своей деятельности в области руководства и управления компанией мне приходилось сталкиваться с периодами неопределённости и путаницы в вопросах стратегического выбора. В середине и конце 1990‑х годов компания Amway взяла курс на диверсификацию: она взяла под контроль ряд дочерних предприятий и инвестировала в около дюжины компаний. Большинство из этих компаний страдали от серьёзных недостатков: отсутствия технологий, продукции, клиентской базы, финансовых ресурсов, талантов и управленческого опыта; они буквально «страдали от недоедания», характеризуясь моделью «большой, но незавершённой» или «маленькой, но фрагментированной», с хаотичным управлением, которое сильно размывало ресурсы и тормозило развитие. Однажды я даже пошутил: «Группа, группа… так раскачивается, что сама себя крутит!» И всё же, в условиях чрезвычайно благоприятного рынка — с высокими темпами роста и множеством возможностей — компания оказалась вынуждена решать серьёзные внутренние и внешние проблемы, вплоть до того, что оказалась на грани банкротства.

В 1999 году мне было поручено руководить повседневной деятельностью по управлению компанией в период острого кризиса; в то время переплетались многочисленные конфликты и разногласия, а по вопросу стратегии развития компании возникли глубокие расхождения. Столкнувшись с самыми разными препятствиями, я твёрдо придерживался мнения, что главным противоречием компании является неясность её позиционирования и отсутствие чётко определённого ключевого направления бизнеса; следовательно, разработка чёткой стратегии развития являлась первоочередной задачей, которую компания непременно должна была решить. В 2002 году я занял пост генерального директора, а затем — председателя совета директоров, выдвинув стратегию развития «четырёх модернизаций»: специализация, дифференциация, брендинг и масштабируемость. Твёрдо намереваясь сосредоточить все ресурсы и безотвлечённо работать в чётко определённой области — своём «малом поле» — я неизменно придерживался этой стратегии развития на протяжении более тридцати лет, ни разу её не изменяя.

Профессор Сунь утверждает, что стратегия как раз и заключается в выборе приоритетов и в определении направлений действий: способность предприятия к устойчивому развитию зависит не столько от того, «как» оно действует, сколько от того, «что» именно оно решает делать. Тактические ошибки, как правило, не являются фатальными; напротив, стратегические ошибки представляют собой смертельное поражение, зачастую лишённое какой-либо возможности исправления. Стратегия — это вопрос первостепенной важности: она влияет на само выживание предприятия и определяет его дальнейшее развитие. Потерпеть поражение в стратегии — значит понести эпохальное поражение; победить в стратегии, напротив, означает одержать историческую победу.

Я полностью разделяю эти взгляды и глубоко ими проникнута. На мой взгляд, стратегия заключается в том, чтобы разрешить дилемму: что предприятию следует делать, а что — нет; именно она определяет не только его направление, но и общий ход развития, а также успех или неудачу. Если стратегия проваливается, предприятие неизбежно теряет; если же стратегия успешна, у него появляются реальные шансы на победу. Иногда выбор важнее усилий: когда направление верное, удваиваются результаты при половине усилий; когда же направление неверно, результаты сокращаются вдвое при удвоенных усилиях.

Руководители компаний должны научиться заранее продумывать, что следует делать, а что — нет, анализировать свои сильные и слабые стороны, а также возможности и вызовы, с которыми им приходится сталкиваться, и быть начеку относительно так называемых «стратегических ловушек», таких как отсутствие стратегии, чрезмерно консервативная стратегия, слишком смелая стратегия или, напротив, чрезмерно изменчивая стратегия — все они способны нанести предприятию разрушительный удар. Поэтому в управлении бизнесом я всегда придерживался одного принципа: если вы решаете сосредоточить усилия на определённой области, необходимо стремиться занять одно из первых двух мест; ни в коем случае нельзя довольствоваться лишь «посредственностью».

        Эффективные инновации

Инновации — это задача первостепенной важности, которую руководители обязаны чётко определить: эффективный менеджер не может не быть инноватором. В своей книге профессор Сунь подчёркивает, что в процессе инновационной деятельности эффективные руководители должны придерживаться определённых принципов и методов, включая следующие: инновации должны приносить пользу; они должны быть целенаправленными; их необходимо организовывать; они должны опираться на прочную основу и надлежащее управление; а также уметь своевременно выявлять и использовать возможности, по мере возможности избегая и предотвращая риски. Кроме того, он выделяет пять особенно эффективных моделей инноваций: самостоятельная инновация, интегрированная инновация, непрерывная инновация, прорывная инновация и инновация бизнес-модели.

Книга также рассматривает взаимосвязь между наукой, технологиями, инновациями и такими организациями, как университеты и предприятия, подчёркивая, что формирование культуры инноваций играет ключевую роль в стимулировании самой инновационной деятельности. Как на макроуровне — то есть на уровне национальных инноваций, — так и на микроуровне — то есть на уровне корпоративных инноваций — невозможно обойтись без живой, открытой и инклюзивной культуры.

Эти соображения кажутся мне знакомыми и близкими. В прошлом компания Amway допускала ряд ошибочных подходов к инновациям и сталкивалась с определёнными проблемами в разработке и управлении продуктами: во‑первых, отсутствие научного и грамотного подхода к проектированию, а также дальновидного и эффективного планирования развития продуктов, что зачастую приводило к хаотичной работе — «плыть по течению» или «брать всё подряд, что попадётся»; во‑вторых, некоторые сотрудники начинали разработку продуктов, исходя исключительно из собственных личных предпочтений и субъективных оценок, работая в изоляции и теряя связь с рынком и клиентами; в‑третьих, наблюдается слепое стремление к инновациям и погоня за оригинальностью — неоправданно делается ставка на передовые технологии, высокую сложность и сверхвысокое качество, с настоящей одержимостью так называемыми «высокоточными, высокотехнологичными и высококлассными продуктами», при этом игнорируется необходимость организации разработки с учётом окупаемости инвестиций; наконец, часть персонала, занимающегося технологическими разработками, демонстрирует недостаточную ориентированность на рынок, предпочитая функциональность качеству и цене, техническую составляющую — управлению, а также проявляет дефицит коммерческой направленности, анализа и контроля затрат и внимания к качеству.

Сердцем корпоративных инноваций является технологическое новаторство; по моему мнению, разработка продуктов играет решающую роль в росте компании, укреплении её конкурентных преимуществ, освоении новых рынков и повышении экономической эффективности. Компания решительно выступает против отраслевой диверсификации, но поддерживает диверсификацию рынков, производственных технологий и ассортимента продукции, внедряя рыночно ориентированную и клиентоцентричную стратегию развития продуктов с целью постоянного повышения их практической применимости и эффективности.

Инновации в компании не ограничиваются лишь инновациями в продуктах, процессах и технологиях; они охватывают также инновации в концепциях, организации, процессах, управлении, маркетинге и механизмах, выступая при этом как непрерывная, интегрированная и системная инновационная деятельность. Поэтому я предложил, чтобы развитие и управление компанией Amway основывались на принципе «четырёх „поколений“»: «одно поколение — в производстве, одно — в разработке, одно — в резерве и одно — в идеации»; проще говоря, необходимо «вкусить идею зубами, держать её в руках, созерцать глазами и обдумывать умом».

Блестящие тезисы, выдвинутые профессором Сунем: «Предприятия не должны подходить к инновациям ни импульсивно, ни безкритично конформистски; напротив, они должны действовать целенаправленно, с чёткой ориентацией, осознанием рисков и стратегическим подходом, тщательно планируя перед тем, как перейти к практическим действиям»; «Инновации — это не самоцель: они возникают для решения проблем клиентов и создания для них ценности; именно в этом заключается основополагающий принцип инноваций» — вызывают у меня глубокое согласие и находят отклик в моём сердце.

        Вернуться к разуму

Здравый смысл в предпринимательской деятельности — то есть принципы и законы, её регулирующие — не меняется даже перед лицом многочисленных неопределённостей: это фундаментальная логика.

«При ведении бизнеса необходимо руководствоваться здравым смыслом»: я неоднократно встречал в самых разных контекстах высказывания профессора Сона, близкие по смыслу к этой фразе. В последней главе данной книги профессор Сон вновь подчёркивает значение здравого смысла и разумности, обобщая 16 основополагающих принципов рационального ведения бизнеса.

Я неоднократно подчёркивал на корпоративных совещаниях, что, независимо от развития макроэкономической конъюнктуры, мы обязаны противостоять неопределённости внешней среды, опираясь на уверенность в надёжном внутреннем управлении и постоянном прогрессе. Этот принцип полностью соответствует направлению, пропагандируемому профессором Сунем: «В столь характерную для нашей эпохи период неопределённости самой надёжной остаётся наша верность фундаментальным принципам — как в личной жизни, так и в сфере управления».

Считаю, что прагматизм, профессионализм и дальновидность составляют саму суть этих шестнадцати здравых правил и одновременно являются основными принципами, которыми я руководствуюсь в своей управленческой деятельности.

Быть прагматичным — значит быть конкретным, реалистичным и оперативным: всегда исходить из реальной ситуации, придерживаться рабочего стиля, основанного на верности своему долгу, скрупулёзности, строгом внимании к деталям и поиске истины через практические действия. В предпринимательской деятельности крайне важно действовать надёжно и методично, шаг за шагом исследуя окружающий мир, чтобы постепенно выявить лежащие в основе закономерности; нельзя полагаться на высокопарные и пустые речи. Риторика ни к чему не приводит: по‑настоящему важно, чтобы компания выпускала качественную продукцию, предоставляла услуги высокого уровня и, в конечном счёте, добивалась положительных экономических результатов.

Для предприятий профессионализм заключается в сосредоточении на основном виде деятельности, глубоком, узкоспециализированном и инновационном развитии ключевых компетенций — до превращения их в конкурентное преимущество — а также в постоянном полноценном использовании собственного ядра деятельности, уникальных компетенций, ключевых рынков и основной клиентской базы. Крайне важно уделять всё внимание и усилия именно своему основному бизнесу, но при этом уметь своевременно воспользоваться возможностями, предоставляемыми наиболее узкими сегментами рынка, избегая нерациональной экспансии. Для отдельных людей профессионализм означает преданно заниматься лишь одним делом, работать практично и последовательно, чтобы довести каждую задачу или проект до высочайшего уровня. Подобно фермеру, который обрабатывает землю: только благодаря тщательной агротехнике — поливу, внесению удобрений, прополке и борьбе с вредителями — а также внимательному уходу можно обеспечить весеннее и летнее развитие растений, за которым следуют осенний урожай и зимнее хранение.

В долгосрочной перспективе это означает сохранение твёрдой решимости и стойкой способности сосредотачиваться на чётко определённых целях и правильных выборах, неуклонно придерживаясь намеченного курса, никогда не сдаваясь, проявляя настойчивость и последовательность. В мире бизнеса крайне важно оставаться верным своим принципам на протяжении длительного времени, рассматривая свою деятельность как подлинное призвание на всю жизнь: ни в коем случае нельзя снижать бдительность и тем более отступать. Столкнувшись с трудностями, необходимо избегать как пессимизма и отчаяния, так и иррационального оптимизма.

Профессор Сонг, используя простой и прямой язык, удаётся упростить и прояснить фундаментальные принципы управления бизнесом, излагая их легко и убедительно — такой лаконичный, но при этом мощный подход глубоко вдохновил нас и обогатил нашу читательскую практику, сделав её одновременно приятной и расслабляющей.

В настоящее время макроэкономический контекст чрезвычайно сложен и постоянно меняется: предприятия сталкиваются с беспрецедентной за последнее столетие трансформацией, сопровождающейся ростом неопределённости и новых вызовов. Книга профессора Сунь Чжипина, подобно маяку посреди моря, становится ценным ориентиром, указывающим путь компании Amway Shares и многим другим частным предприятиям в необъятном океане бизнеса; она представляет собой настоящий стратегический руководство по росту и развитию компаний, предлагая многим руководителям чёткий путь к успеху, а также являясь неисчерпаемым источником мудрости и мотивации. Как для тех, кто уже управляет предприятием, так и для читателей, стремящихся посвятить себя руководству компанией, эта книга принесёт проницательные идеи и практическую поддержку. Я настоятельно рекомендую её к прочтению: я убеждён, что она позволит нам двигаться по пути развития бизнеса стабильно и дальновидно, постоянно расти и укрепляться и, в конечном счёте, добиться успеха.

(Автор: Яо Хэпин, президент компании «Аньхой Аньли Материалс Технолоджи Ко., Лтд.»)